Een grote organisatie
huurde Mark in om leiding te geven aan haar divisie die speciale
metalen produceert en distribueert (om kozijnen, I-balken voor
bouwconstructies, en stormdeuren te maken). De hoofdvestiging was in
het centrum van het land, er was een tweede productievestiging in het
oosten en er was gepland dat binnen zes maanden een nieuwe vestiging
in het buitenland zou openen.
De centrale vestiging had
over de voorgaande twee jaren marktaandeel verloren. Er was een
slechte reputatie met betrekking tot tijdige levering, en het verloop
onder personeel was hoog. De vestiging in het oosten haalde haar
financiële doelen maar net en het hogere management vertelde Mark dat
zij zich zorgen maakten. Het bleek dat klachten van klanten over de
kwaliteit van de producten en gemiste levertijden toenamen.
Mark besloot hulp te
zoeken bij een marketing consultant. De marketing consultant beval een
nieuw productimago aan, een nieuw logo, en een nieuwe marketing
campagne. Mark begreep dat een nieuw marketingplan logisch leek, maar
hij voelde zich niet comfortabel met het plan omdat het bijna een jaar
zou duren voordat daar resultaten van te zien zouden zijn. Om te zien
of hij sneller resultaten zou kunnen krijgen zocht Mark het advies van
een verkoop consultant. Deze adviseerde een verkoopwedstrijd, een
nieuwe bonusstructuur en incentives op het halen van verkoopdoelen. Op
dat moment suggereerde een sr. adjunct-directeur op het hoofdkantoor
dat Mark zou gaan praten met een management consultant. De management
consultant adviseerde een reorganisatie van de business unit rond
groepen van belangrijke klanten, zoals bouwondernemingen,
internationale koper en wederverkopers. Omdat Mark onder de indruk was
van de successen van de kwaliteitsafdeling van de organisatie waarvoor
hij eerder werkte besloot hij ook met een kwaliteitsconsultant te
praten. Deze consultant deed drie belangrijke suggesties: begin met
multifunctionele teams; maak elk team verantwoordelijk voor een heel
proces, van orderontvangst tot levering van de eindproducten; en
implementeer statistische procescontrole technieken voor elk proces.
De nationale sales manager
van Mark adviseerde om een consultant organisatie ontwikkeling samen
met het management team aan de slag te zetten. De doelen zouden moeten
zijn: het komen met een nieuwe visie en missie voor de unit; en het
verbeteren van de communicatie binnen het team. De productiemanager
van de hoofdvestiging suggereerde dat ze een opleidingsconsultant
zouden inhuren om zowel voor het verkoop personeel als voor het
productie personeel trainingen te ontwikkelen.
Mark ontving een memo
waarin stond dat het architectenbureau van de organisatie was
ingehuurd om strategische planning voor de gehele onderneming uit te
voeren. Een van de verwachtte uitkomsten van het strategisch plan was
een nieuw model voor de productievestigingen aangezien dit bureau
bekend was vanwege haar specifiek op productieprincipes gerichte
ontwerpen. Een human resources consultant beval aan om de oorzaken van
verloop te bestuderen, een doelgericht selectie programma te
implementeren en een enquête naar het medewerkermoraal uit te voeren.
In
het vliegtuig op weg naar de buitenlandse vestiging las Mark over de
successen van BPR en ‘reengineering’. Hij was bijzonder onder de
indruk van het gebruik van vooruitstrevende informatiesystemen die
gericht waren op het verkorten van doorlooptijden van processen.
Tijdens zijn retourvlucht las hij een ander artikel, over
performance improvement consulting. Het was op dat moment
dat Mark zich realiseerde dat alle aanpakken die hij had overwogen
verdiensten hadden. Alle consultants die hij had ingehuurd waren
gestart met een oplossing, echter; geen enkele van hen was begonnen
met een analyse van wat feitelijk de slechte performance
veroorzaakte… In plaats daarvan hadden ze allen aangenomen dat ze
het antwoord hadden. |